金融行业动态
发布时间：2017-04-11
融业从几十年前就开始雇用女员工，作为出纳、秘书和低层管理员工。从八十年代开始，一些女性先驱开始进入管理层和像投行这样的商业前沿。如今，美国劳工统计数据表明，在金融企业中，47%的管理层和专业人士是女性。
然而这看起来不错的数据却掩盖了金融服务业中性别平等的欠缺。女性仍然无法升入高层。我们通过对50家美国金融服务公司的调查分析发现，执行委员会中只有20%的女性，董事会中有22%。在大型的美国金融公司中只有12%的女总裁。
职业晋升分析也显示在每个层级，男性的升职几率要比女性实质上高很多。当女性到达职业平台期需要努力去冲刺高层职位的时候，她们更多的是选择离开或者消减自己的雄心壮志。我们的姊妹公司Mercer发现，这样导致的是女性在金融服务业的前景比其他行业更为恶劣。2016年，我们在做报告“金融业中的女性”的时候采访了一位年轻的女银行家称：“我进入金融业的时候志向是做到顶层，然而，投入五年的努力后，我开始准备离开。”
女性在金融业惨淡的前景背后是什么原因呢？
为此，Oliver Wyman对全球850位金融服务专业人员（男性和女性）进行了问卷调查，并且采访了100余位世界各地的女高管（最高管理层和董事会成员），还组织了美国现代金融机构中的女性员工作为焦点小组。被调查者显示，近30多年来，性别平等的文化几乎毫无改变。过度的性别歧视可能已经消失，但是对女性不利的无意识偏见和性别角色期望依然存在。
这可能是刚进入金融业的年轻女性没有预料到的。在八十年代，九十年代进入金融业的女性先驱者，要面对一定程度的性别歧视。考虑到性别平等在这些年取得的进展，特别是在教育领域，大部分二十多岁的女性都不会面临性别歧视的问题。从大学进入到金融业，她们会突然感受到文化差异。我们采访80后的银行家说道：“我们所有的高层都是年纪大的白人男性，不论银行做什么推动性的努力，最终还是他们决定了我们在公司日常的文化氛围。”
问题不仅仅是工作环境和氛围的基调；而是不成文的规定——到底什么是在金融业成功所必须的特质。人们通常对高效的银行家的期望是：有野心，有控制力，有执行力，这些都是对男性的刻板印象。一项近期的研究Athena Doctrine的统计数据也显示，这些特质也通常和男性相关。甚至连领导的定义也是常常依据了对男性的刻板印象。于是，一位年轻的银行家说”我们最终不得不男性化我们女性特质。“
结果是，女性暗地里要保持比男同事更高的标准，证明自己作为女性要更强。这就是金融业中女高管素质高的原因。我们的一个受访者发现“高层中只有一部分男性是特别优秀的，而女性全部都很棒。”一位女高管解释道“公司更愿意冒险选一位男性高管，而女性必须首先证明自己的能力。”最终，很多女性丧失了成功的信心，降低自己的期望，或者离开。
总之，女性在金融业面临的是高投入低回报的境地。当女性志在进入高层职位的时候，情况就更恶劣了，所以很少有人成功。许多女性面对的严峻现实就是：考虑到面临的不确定性和眼前的障碍，她们在金融业中晋升的成本远超过预期得到的收益。
我们采访的一位女银行家表示：“如果女性往上看却看不到高层有任何女性，她就会怀疑自己是否可以上得去，怀疑所有付出的努力是否会得到回报。”（男性员工的雄心也会随着年纪的增大而减少，但是这是发生在职业生涯的晚期，在看到晋升失败的情况之后的反应，而不是因为对失败的预期。）
大部分金融公司都致力于提高高管中的性别平等。为了达到目的，他们引进了适合女性的制度，例如弹性时间制，父母假，和导师制。这些措施虽然有一些作用，但是并没有触及问题的本质——占主导地位的男性高管几十年来创造出来的无意识的偏见，期望，和组织文化。改变对女性不利的公司文化最重要的第一步就是让中层和高层意识到他们的偏见。
对于到达事业拐点的女性，需要公司对她们未来4-5年面对的挑战和难题的理解。同时，公司应该采取措施来帮助组织和女性个人应对这个转折点，例如通过引导表现优秀的女性走向可以直接晋升高层领导岗位的角色和功能来帮助他们更好的推动自己的职业发展。同样重要的是，建立一个人才经济模型，招聘和升职由业务团队和人力代表组成的委员会决定，而不是由某位管理者决定。
高层管理者不能被动的期望更多的企业文化改革会渗透到金融行业。金融行业失去的不光是女性人才，还有很多女性客户。根据CTI2013年的调查显示，过半的年收入过10万美元的高收入女性，或者拥有50万美元资产的女性，都没有金融顾问。其中一个原因就是：她们对投资行业的服务不满意。这对金融行业来说是巨大的损失，仅在美国就有高达5万亿美元的潜在损失。
为了追求利益，创新，和公平，金融服务公司必须主动的寻求文化的转变。否则，他们会继续错失女性金融人才和女性客户的信任。
来源：哈佛商评。中国FRM考试网整理发布。版权归原作者所有。若需转载或引用，请联系原作者。感谢作者的付出和努力！图片来源网络，如有侵权，请联系删除。
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